受市场化竞争影响，部分项目垫资施工、设备材料等供应商付款条件提高，农民工工资刚性支付加剧等现象，使得建筑企业在项目实施阶段中现金流出大幅度的增加，付现压力持续增大。

  二是回款难度与日俱增。受建筑行业市场需求不足、市场之间的竞争激烈的影响，客户议价能力逐步的提升，客户隐形要求持续不断的增加，致使企业在回款环节中资产确权和催收难度持续增大。

  三是现金流关注度提高。近年来，国家对中央企业的考核已由考核净利润调整为考核营业现金比率，更看重营收规模与现金流匹配关系，以提升企业现金流抗风险能力、增加企业风险缓冲资金。

  因此，各行各业都在不同程度强化现金流管理，抢收催收现金成果，防范现金流断裂风险。建筑企业叠加自身收款端和支付端两大压力，现金流管理压力更高、难度更大。

  一是企业现金流意识逐步增强。2024年上半年，建筑类上市公司经营现金净流量出现不同程度的下滑，一些大规模的公司经营现金净流量出现负数，渡过生存困境成为该类企业现阶段的经营目标。在这种情况下，企业现金流意识慢慢地加强，自由现金流管理成为企业经营重点。

  二是现金流管理手段持续加强。大型建筑集团企业通过与金融机构合作，自建内部资金池，进行资金调剂、缓解金钱上的压力，通过银企直连等方式最大化提高资金使用效率，国有大型建筑集团企业通过建设集团司库，从账户、票据、资金集中、资金计划、融资和担保等全方位加强现金流的管理。

  三是现金管理思路举措多样化。一些企业通过积极拓宽融资渠道提升企业现金流，通过加强供应链管理、采取集中采购等方式提升议价能力、减少付现支出，通过创新支付路径、与金融机构合作、采取供应链支付等方式，延缓企业支付时间、降低现金管理中期限错配风险，通过设置货币资金占比、资产负债率等管控目标，保障现金安全稳定。

  一是部分项目自身先天性现金“贫血”或现金回收困难，难以实现现金流自平衡。如企业为占领新市场，低价中标的项目天然投资收益差，或项目投标时业主已存在资信不良、偿还债务的能力弱等问题，造成项目资金不平衡。

  二是部分项目实施过程中现金流出现阶段性期限错配、金额错配，由于一些项目实施过程中资金收支不匹配，阶段性支付大于收回现金，现金流出现不平衡。

  三是部分项目出现实质性的现金流自平衡困难甚至失衡问题。例如，项目建设过程中对人工、材料、机械等费用或工程质量等管理不善形成亏损，项目整体支付大于收回现金，造成项目资金不平衡。

  四是尾工项目阶段清理不力，导致项目现金流无法自平衡。项目收尾清理不力造成财务、管理等成本增加，总体支大于收，久拖成亏。

  近年来，建筑企业大量实施BOT、PPP、特许经营权、基金＋EPC、FEPC等投资类项目以获取前期的施工利润，但此类项目资金前期投入量大、回收周期长、回收速度慢、回收变数多。回收阶段极易出现业主资金困难、特许经营权对应使用者付费金额没有到达预期等问题，回收资金不足以偿还到期的银行贷款等刚性兑付需求，形成资金收支阶段性期限错配和金额错配。资金不足往往又需要股东给予财务资助，给企业现金流管理带来风险。

  一是应收款项回款难带来的现金短缺压力，尚未完全从财务端传导至业务端，造成业务端宽松、财务端紧张的现金管理现状。

  二是多数建筑企业应收账款催收手段单一，为维护客户关系开展二次经营，在催收款项时往往规避诉讼等强制措施，而多采取软催收手段。

  三是多数建筑企业缺乏对应付款项的系统管理，不重视应付款管理，只在形成应付款账面挂账后才会开展清欠等工作，导致现金流管理不完整。

  四是催收责任不清，有的项目频繁更替项目负责人，对历史遗留问题往往存在“新官不理旧账、新官难理旧账”难题，有的投资周期长的项目未能实施全生命周期项目考核机制，前期重投资、重进度、轻效益、轻管理，造成后期经营效益差、现金流回收难的困境。

  一是部分建筑企业“现金为王”理念尚未深入人心，项目大多存在规模性债务驱动的发展路径，对投资领域的效益和现金流评估过于乐观，发展的策略不科学，造成资源不能有效支撑战略、企业未来的发展而陷入现金流困境。

  二是部分建筑企业投融资管控能力不够，缺乏科学的投资决策评价机制，投资不够审慎，致使个别项目经营大幅亏损，拖垮整个企业经营。

  三是部分企业年度投融资预算、现金流预算流于形式，不能将有限资源投入到效益好、现金回收快的项目，出现资金需求不紧迫的项目却能获得更多资源支持的怪象，降低资源投入产出比，削弱了企业造血能力。

  一是资金使用监管日趋严格，随市场竞争日益激烈，客户对建筑企业提出更多要求，对资金使用的监管要求愈来愈严格，如不允许集团性建筑企业资金集中管理，形成资金沉淀。

  二是尽管政策层面在引导推动以保函替代保证金方式解决建筑企业资金难的问题，但是在部分领域仍然存在要求交付保证金的情形。

  三是部分客户为加快项目上马或赶工期节点，在自身资金缺乏的情况下通过推迟支付节点、降低前期付款比例等方式，由建筑企业垫资施工，逐步变相形成建筑企业交纳保证金的事实。

  部分中小型建筑企业现金管理信息化受到成本制约，而大型国有企业尤其是建筑类央企，虽都在加快建设司库体系，进行现金管理，但受到项目工程款收支缺乏明显规律的影响，一线人员通常会以各种理由倒逼资金支付，导致现金管理难度加大。而各类施工合同中关于收付款条件，因受人为因素影响较大，限制了现金管理水平的提升。

  一是灵活调整经营决策。综合分析企业优劣势、市场环境变化情况，遵循现金为王、利润为本的原则，相机决策变换企业市场之间的竞争策略，对于没有现金流的利润、收入和市场要坚决摈弃或退出。

  二是提升价值链管理上的水准。运用价值工程管理理念，综合考虑企业价值链上下游和内部价值创造能力，优化上下游价值链管理，可采取合作、一体化经营方式减少相关成本。深入分析企业内部价值链活动，提升价值链活动的价值创造，比如通过集中采购等方式提升议价能力、减少中间环节、减少相关成本支出、减少企业现金流支出。

  三是采用多样化的决策方法。建筑企业可运用敏感性分析、情景分析、剩余收益等决策分析工具，逐步提升投资决策科学程度、降低投资损失。

  一是统筹项目全生命周期现金管理。建立动态全生命周期现金流预测模型，实现项目资金整体自平衡，强化项目资金预算管理，在平衡好业务和资金关系的基础上以收定支，实现项目各阶段资金自平衡。做好项目税收筹划，避免涉税条款不合理造成税负增加或税费支付不均衡对项目现金自平衡的影响。对于受限资金，既要在项目投标和合同签署阶段争取修改不利条款，也要争取通过保函等形式进行替代，降低资金占用。

  二是做好企业内部资金再平衡管理。对内加强资金集中管理，降低资金沉淀，提高资金使用效率和效益，适当建立阶段性项目救助制度，解决项目资金错配风险；对外拓宽融资渠道和方式，防范风险，抢抓融资窗口，压降融资成本，同时适当控制对外投资规模，包括单个项目投资规模，加快回收投资。

  三是发挥考核指挥棒作用。加大对经营现金流考核力度，可设为利润、现金流两者关联度指标。如设置经营现金净流量占利润比作为利润目标完成的修正系数，对现金流完成好的利润进行正修正，对现金流完成差的利润进行负修正，以提高利润含金量。再如，关注应收账款占据营业收入的比例，考核企业资金回收率情况，加大考核资产负债率，避免高负债率带来的资金链安全风险，同时做好项目全生命周期现金流考核。

  四是优化融资规模分配机制。将资源优先配置在盈利能力强、现金周期短的项目，还应加强授信、融资规模的预算管控，通过建立融资规模与营收、利润、现金流的关系模型，对金融资源进行分配，让资金真正流向需要的地方。

  一是强化应收资产确权催收管理。在各类事前预算管控基础上，加快过程中的资产确权管理，保留完善各种证据链，避免资产纠纷，加强过程中客户信誉和资产催收管理，包括考虑使用灵活结算方式给予客户一定折让等，确保企业效益、实现应收尽收、应收快收。加大长期应收款的催收力度，既要通过法律手段维护企业合法权益，又要做好客户关系管理。

  二是完善负债过程形成的清欠管理。建筑企业应加强负债形成管理，将事实上已形成的负债快速入账、分类管理，以全面掌握债务情况和风险。对于欠付的农民工工资等要履行社会责任，做到应付尽付；对于存在纠纷的应付款项要认真分析原因，妥善协商，避免超付情况出现；对于无争议的应付款项要按照企业资金能力和项目回款情况，合理排期支付，避免对自身造成信誉和法律风险。

  一是通过“金融＋直接卖断”，提前回收存量资产。企业可利用自身或股东等信用，围绕产业链上下游真实交易，通过资产证券化、无追索权保理等金融手段，提前支付一定成本回笼资金，开展项目应收账款、合同资产等的盘活。

  二是通过“金融+短期回收”，提升资产盘活效率。对不符合卖断情形的资产，通过非卖断式保理等方式阶段性盘活存量资产，缓解企业资金压力。

  三是通过金融理财产品递延支付。充分的利用核心企业信用，通过银行承兑汇票、供应链、反向保理等方式适当递延负债付款周期，减轻企业阶段性资金压力。

  四是通过“金融＋催收方式”，将柔性债务替换成刚性债务。企业可与金融机构合作，在征得客户同意的情况下，通过为客户寻求融资路径进而解决应收回款难题。比如，以其他资源抵押或关联股东担保等形式帮客户融资，只要客户履约还款，或者通过集团企业内部非金融机构以向其贷款方式定向支付应收款项，同时将相应债务报送有关征信机构，企业即可承担一定的连带担保责任。这样将客户承担的柔性债务替换成刚性债务，客户履约时将最大限度地考虑违约风险，进而提升回款力度。

  一是通过资产换资源方式，实现价值合理互换。建筑公司能够按照物有所值、物有所用原则，将应收账款等长期难以收回的资产置换为客户相应价值的房产、土地、设备、股权等企业确实需要的资源，将信用债务置换成安全性更高的实物资产，进而通过减少购买、自用、变现等方式实现回款，但要认真做好资产价值评估和资产确权工作，避免形成新的损失。

  二是通过资产换市场方式，实现资产二次经营。建筑公司能够将应收账款等长期难以收回的资产换取为客户新的盈利能力强、回款能力高的新市场领域项目，实现存量资产价值，以新增市场项目的利润反哺存量资产的损失，在交换环节要做好合同管理，避免新项目因难以转化、转化慢、转化收益没有到达预期等形成新损失。

  一是加快现金流自平衡管理的数字化建设。通过应用数字化技术建设现金流自平衡管理系统，实现现金流的实时动态管理、月度现金流动态分解调整，有效保障项目实施周期内现金流编制、调整、执行等工作。同时，通过建立数字化预警模型，提升企业资金风险预警能力，实现项目和企业层面的现金流双平衡。

  二是加快建设完善大型建筑企业司库管理系统。因地制宜、分步分阶段推进建设司库体系，确保所有资金动态可视、资金流向动态可溯、资金归集安全可靠。司库系统要与共享系统全面联动，打通卡点堵点，将合同收支条款、项目结算资料等与共享系统来进行链接，减少人为干预，不断推进业财深层次地融合，实现现金精准投放和高效使用。

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